철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가 11. 자아실현적 인간

철학자이자 심리학자인 매슬로우는 아마 인간 욕구의 5단계로 가장 유명할 것이다. 

하지만, 이 책에서는 매슬로우 욕구 5단계 피라미드보다,

그가 연구한 다른 주제인 '자아실현을 이룬 사람들의 15가지 공통 특징'을 다룬다. 

그리고, 그 중에서도 이들의 공통적 특징인 '좁은 인간관계'에 주목한다. 

 

그 15가지 공통 특징이란 다음과 같다. 

각각의 자세한 설명은 책에서도 부족하게 되어있기도 하고, 생략하려고 한다. 

1. 현실을 더욱 효과적으로 지각하고 쾌적한 관계를 유지  

2. 자연을 비롯해 자신과 타자를 수용

3. 자발성 단순함 자연스러움

4. 과제 중심적

5. 초월성 - 프라이버시의 욕구

6. 자율성 - 문화와 환경으로부터의 독립 능동적 인간

7. 언제나 새로운 지식 

8. 신비로운 경험 - 최고의 체험

9. 공동체 의식

10. 대인관계

11. 민주적인 성격 구조

12. 수단과 목적의 구별 선악의 구별

13. 철학적이고 악의없는 유머 감각

14. 창조성

15. 문화에 편승하기를  거부 

 

이중, 5번과 10번을 통해 자아실현적 사람들은 대개

소규모 그룹의 대인관계를 유지하는 것을 발견할 수 있다. 

그 이유로, 깊은 인간관계란 오랜 시간을 필요로 하기 때문에 희소하며

숫자가 적을 수 밖에 없다고 책은 설명한다. 

 

출처는 생각이 나지 않지만, 언젠가 읽었던 글에 따르면

실제 사회통계학 연구에 따르면, 

사교관계가 넓은 사람이건 좁은 사람이건

높은 수준의 친밀도를 갖는 사람 숫자는 7명을 넘지 않는다고 한다.  

 

짐짓, 나는 밀러의 법칙을 떠올렸다.

 

누구던 타인을 생각하고 교유를 형성할 수 있는 하루 24시간은 공평히 유한하며 

그 시간내에서 최대로 사람이 인간적 집중을 분산시킬 수 있는 숫자가 

7에 그치기 때문이 아닐까 생각해보았다. 

 

책에서는 '좁은 대인관계'의 설명이 다소 부족한 부분이 있다고 느꼈다.

마치 좁은 인간관계가 자아실현적 사람들의 필요충분조건인 것처럼 묘사되었다.

아니면, 번역의 문제일지도 모르겠다.

 

어찌되었던, 추측하건데, 저자가 하려는 말은, 

최대한 인정과 상호작용을 집약한 인간관계 형성이 

자아실현적 인간의 필요충분조건이다이다 일 것이다. 

왜냐하면, 첫번째 좁은 인간관계가 자아실현적 인간을 만든다는 역이 성립하지 않으며 

두번째 위에 설명한 것처럼 좁은 인간관계는 시간과 인간의 한계에 기인한 것이지 

개인이 의도하여 얻어내는 결과가 아니기 때문이다. 

그래서, '집약적 대인관계'에 맞춰서 나의 사견을 덧붙여 글을 쓰려고 한다. 

---

좁은 대인관계를 언급하면서 저자는 동시에 '공의존'을 비판한다. 

정확히 말하자면, 공의존적 관계가 건강하지 않다고 지적하며,

좁은 대인관계의 대치되는 개념으로써 글을 풀어낸다. 

공의존이란, 한자어로 뜻풀이하면 함께 의존한다는 뜻이 되는데

타인을 도구로 나의 자아실현을 충족하며 서로 의존적 관계를 유지하는 것을 말한다. 

정신분석학적으로 자아실현의 위기 상태에 빠지면, 

인간은 사디즘 또는 마조히즘에 빠지게 된다고 한다. 

공의존에 이를 수 있는 상태란, 공의존 외에는 자아실현하기 어려운 상태에 개인이 다다름을 

의미하는 게 아닐까 생각해보았다.

대표적인 공의존 사례가 간병인과 피간병인의 관계임을 상기하면,

꽤 어울리는 해석인 거 같다. 

 

조직 생활에서는, 흔히 보이는 번아웃의 사례에서 적용해볼 수 있을 거 같다.

번아웃 직전에, 스스로 가학적인 성향을 보이는 사람들이 있다.

자신이 맡은 업무를 단연 전부를 처리할 수 있으며,

동시에, 자기 역량으로 타인을 도우는 것을 당연히 필요한 일로 만드는 사람. 

즉, 자신과 조직의 관계를 공의존적 관계로 몰아넣는 것이다. 

이런 사람들은 자신의 번아웃을 스스로 가속화시킨다.

대개 조직은 그 사람이 하는 만큼, 그 사람을 의존하고 사랑하지 않기 때문이다.

---

나는 조직의 리더로써, 자아실현적 인간을 어떻게 활용할 것인가?  

내가 친구를 의존함에 있어서 관계를 형성하는 것이 아니라 

나의 자아실현을 보강 강화하는 존재로서

나의 교우 관계를 정리해야 할 것이다.

 

Delta에서 지향하는 대인관계, 인간적 네트워크 역시 이런 관계가 되어야 한다. 

누군가를 내적으로 동경하는 것 

누군가를 역량 분양에서 인정하면서 동시에 자신을 밑으로 떨어뜨리는 것

그런 식으로 자신과 타인들의 관계를 정의해서는 안된다.

어쩌면 위의 관계야말로 공의존보다도 무서운 것일지 모른다. 

내가 타인을 강화하고, 타인 역시 나를 강화할 수 있는 존재가 될 때야말로 

정말로 건강한 시너지를 만들 수 있다. 

 

대개 R&R이 뚜렷하면 뚜렷할수록 이럴 가능성이 희박해진다. 

상대방에게 있어서 과히 의존적이어지기 때문이다. 

더불어 가장 슬픈 것은 

상대로 하여금 나의 의존을 많이 시킨다고 해서 성과로 이어지지도 않는다는 점이다.

나중에 돌이켜보면, 그저 사용만 열심히 당한 관계로 끝나기도 한다. 

 

서열이 강한 조직에서도 위를 달성할 수 있는 가능성이 낮아진다. 

가령, 팀장 - 조직원의 관계에서, 대부분의 경우 팀장의 권한과 의도 안에 

조직원이 정렬되기 때문이다. 

구조적인 문제이기 때문에,

조직장의 평범한 노력으로는 '예루살렘의 공무원'들을 만드는 것을 막기 어렵다.  

조직장은 인간적 네트워크를 만드는 것에 보다 세심한 노력을 기울여야 한다,

동시에, 커뮤니케이션 창구와 그를 뒷받침할 조직 문화 조성을 강화해야 한다. 

연공서열이나 전문성 수준에 따라, 저연차 직원이 의견 제시가 어려워서는 안된다. 

이는 뒤에서 언급될 케네디의 사례에도 나오는 이야기이기도 하다. 

 

1.

나는 리더로써, 이런 인간적 네트워크를 빌드하고자 노력해야 한다.

인간적 또는 커뮤니케이션 네트워크 허브가 꼭 리더일 필요는 없다. 

도시 계획처럼, 리더는 부도심에 해당하는 사람들을 촘촘히 육성할 수 있다. 

 

최근에는 정신적 여유가 있는 Delta 조직원을 대상으로

이런 역할을 인위적으로 조성하고자 애쓰고 있다.

공개적인 발표의 얼굴로 사용한다던지, 

Delta 조직원들을 이끌 수 있는 기회를 자연스럽게 마련한다던지 등의 방법으로.

 

2.

더불어 소프트보드에 해당하는 Delta 조직원 사이의

수평적 조직문화 역시 반드시 만들어야 한다. 

~~장이라는 개념을 궁극적으로는 삭제해야한다. 

그래서 단연 수평적인 상태가 노말하게 만들어야 한다. 

억지로 '악의 대변인'을 만들기도 하며 현재는 가끔식 내가 자처하는 경우도 있다.

 

3.

사실 의견을 낸다는 행위는 전제 조건이 필요하다.

바로 낼 의견이 있어야 한다는 점이다.

안타깝게도, 오늘날 내가 다니는 회사의 신입사원은 이 점이 결여되어있다.

그것이 대학 교육의 문제인지, 아니면 기업 교육의 문제인지는 모르겠지만.

신입사원은 시간과 적극성만으로 연공서열과 경험의 격차를 따라잡아야 한다. 

따라잡기는 당연히 어렵고,

그에 따라 내가 목격하고 있는 것은 '평균 역량의 풍화'인데, 

오늘날 정년을 맞이한 베이비부머의 은퇴가 가속화되면서, 

특정 본부의 수준이 가파르게 떨어지고 있는 점은 딱히 나에게는 놀라운 일은 아니다. 

 

어찌되었던, 전제조건이란 결국 다시 돌아와 '앎'이다.

구성원이 많이 알면 알 수록, 조직의 커뮤니케이션은 풍요로워질 수 있다. 

궁극적인 도달점은 구성원 개개인이 초개인이 되야 한다. 

자기가 맡은 R&R 뿐 아니라, 미래 기술을 팔로업하고, 타인의 업무에 대한 이해도 있다면 

조직의 네트워크 전반에서 의존당하거나 의존시키지 않을 수 있다. 

반대로, 그렇게 하지 못하는 개인은 네트워크에 의존하거나 의존시키는 것이 

유일한 생존방법으로 남게 된다.  

후자의 개인들은 조직이 보유한 프로세스에 모래주머니로 작용한다. 

 

따라서 나는 리더로써,

각 구성원들을 방향에 맞게 초개인으로 만드는게 목표가 된다. 

각자의 자아실현 방향을 조속히 잡아주고 역할에 대해 조율해야 한다.