철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가_9. 앙가주망

사르트르는 실존주의 철학자이다.

실존주의란, 인간에 대한 물음으로,

인간의 선택에 의해 자아와 존재가 증명된다는 설명 방식을 지향한다.

이전의 인식론적 관점은

세계를 객관적으로 관찰하는 데에서 개인과 세상의 관계를 정의하는 데 반해

실존주의는 개인을 세계안의 존재로 정의하여 그 속에서 선택이라는 활동에 의해 

정의되는 존재로 정의한다.

 

사르트르는 '앙가주망하라'라는 표현을 사용하는데,

이는 위의 실존주의적 사고관에서 기인하는 표현으로

주체적으로 개인과 관계되는 일에 참여하라는 뜻이다. 

2가지에 대해 주체적으로 참여하고 책임을 지라고 주장하는데

첫번째는 개인의 행동이고, 두번째는 세계다. 

 

자신의 행동은 자신의 선택에 따른 것이며 책임을 져야한다고 이야기한다. 

더불어 자신의 부작위에 대해서도, 부작위의 선택을 했기 때문에 개인은 책임을 져야한다 

세계 역시 같은 관점이다. 

내가 세계의 일부이듯, 세계의 사건 역시 나의 선택의 일부이기 때문에, 

이에도 책임을 져야한다.

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요즘 회사를 다니면서 내가 모자란 건지, 부족한건지 고뇌가 깊어지는 요즘이다. 

내가 만든 임시 조직 밖에서

난 아직 일개 조직원이고, 그렇기 때문에 룰을 따라야 한다면,

윗사람 입장에서는 참 간편한 말이라는 생각이 든다. 

 

다들 조직이 가진 Complexity에 대해서 논하고,

다른 업무가 전문적이라서 다른 보직인 나는 이해를 못하는 Difficutly에 대해서 논하며 

위의 쉽고 간편한 핑계들과 더불어 R&R을 지키고, 절차를 지키라고 이야기한다. 

 

앙가주망의 관점에서 해석하자면, 

이는 세계로부터 나의 영향력을 축소하고, 관심을 두지 않는 형상을 야기한다. 

조직원은 주어진 R&R과 정해진 절차속에서만 나는 영향을 줄 수 있으므로,

바깥에 관심을 둘 필요성이 줄어들며, 실제로 관심이 적어진다. 

협업을 논하지만, 결과까지 이르는 길은 늘 개인주의다. 

딱 개인이 할 수 있는 범위에서만 비즈니스가 끝난다. 

누구도 상상하지 않는다. 

이는 어떤 가상의 비즈니스가 가능하냐 불가능하냐 이전의 문제다.

로또를 사지도 않으면서 로또에 당첨되었으면 좋겠어라는 말이나 하지 말지. 

 

나 역시 R&R 좋아하고 절차적인 것 좋아한다. 

공대생의 DNA인지, 나는 기계처럼 체계적인 것을 매우 선호하는 편이다. 

하지만, 앙가주망하지 않은 것은 여전히 문제고, 나는 이를 싫어한다. 

 

원격서비스 담당자가 네트워크도 로밍도 모르면서 담당을 하고 

클라우드 서비스 담당자가 클라우드를 모른다.

영상 담당자는, AI와 영상의 관계성에 대해서 모른다.

이게 문제가 없다고 한다면, 누군가 잘 해줄거야라는 기대로 방치할 뿐이라면,

그것이 도덕적이며 직업윤리적인가? 그것을 보장하는 조직이라는 게 정말 효율적인가? 

지금도 그리고 앞으로도 몰라서 안해왔거나 못했던 것을, 나의 R&R이 아니며

나의 역량 밖에 일이라는 이유로 회사나 협력사에 해당하는 세계의 탓을 할 것인지. 

 

결국 R&R을 초월해서 앎을 확장시키고 영향력을 발휘하고 

그에 대한 책임을 져야 한다. 

이유는 단순하다.

그것이 도덕적이며, 직업윤리에 충실한 행동이므로.

여기까지 글을 쓰고나니,

이건 조직이 강한 책임에 따르는 강한 대가를 보장하지 않아서 그런것일까? 

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나는 조직의 리더로써, 앙가주망을 어떻게 활용할 것인가? 

나는 앙가주망하는 조직원을 최대한 많이 만드는 게 목표였다. 

나는 이미 1년차 때 홀로 앙가주망하는 것의 한계를 나는 본 적이 있고,

또한 2-3년차를 거치며 그것의 한계를 이미 느끼고 있었다. 

홀로 앙가주망해봤자, 세계의 관점에서는 나혼자 불순물이다. 

행동이 나의 범위 내에 갇힐 것이기 때문에, 앙가주망을 구현해낼 수가 없는 것이다. 

 

최초의 동기가 지극히 개인적이었다고 해도, 

최종장의 단계에서, 리더에 속하는 나의 앙가주망함을 뒤로 물려야 한다. 

내가 리더가 되는 순간부터 나는 조직원의 입장에서는 세계가 되기 때문이다. 

조직원 각자의 앙가주망함을 트레이닝하고 강화시키기 위해서

오히려 리더의 앙가주망은 뒤로 물릴 필요가 있다.

 

그럴 필요가 없으니까라는 식으로

현재에 안주하는 조직원과 선배동료가 많다. 

동시에, 불평은 다들 조금씩이라도 한마디라도 보탠다. 

아무것도 하지 않음, 부작위는 주어진 현실에 기여하는 행동이다,.

98%에 해당하는 나치가 아닌 독일 시민들이 그러했고,

그게 나치가 아닌 독일시민들이 2차 세계 전쟁에 대해 사과해야할 도덕적 이유가 된다.

 

새로운 형식의 팀워크 정의를 빌드해야한다.

팀 내 모든 활동에 대해서 의견을 내지 않는 부작위에 대해서 경계한다. 

동시에, 누군가의 성과의 실패 혹은 어려움에 대해

외면하거나 방관하는 것 또한 좋은 팀웤이라고 보기 어렵다.

팀의 일은 나의 일이며

나의 일은 팀이 일로 만들어야 한다. 

 

물리적으로 구현하기 쉬운 방법은 팀원의 숫자와 역할을 줄이는 데 있다.

또한 업무환경이 팀원끼리 소통이 필요할 때 소통할 수 있는 환경이어야 한다.

물리적 거리를 언제든지 축소시킬수 있어야 한다. 

 

또한, 소프트보드에 집중을 기울여야 한다. 

간섭이 아니라 서로 서포팅하는 것이라는 경험을 팀내에서 생성해야 한다.

커뮤니케이션이 언제든지 가능하며,

그것이 의무적인 것같은 협력적인 문화가 자리잡혀야 한다.

 

조직에서 R&R이라는 것이 있지만, 결국 고과는 팀장이 낸다. 

조직이 그렇게 중효하다면 형식상 R&R을 맟추고

우리는 내부적으로 소프트보드에 기여하는 순서대로 고과를 줄 수가 있다.

사실 R&R에서 나오는 소모성 경상 업무와 창의적인 부가가치가 있는 업무는 분리시켜야 한다.

조직에서 정말로 중요한건 AI가 대체할 수 없는 창의적인 부가가치성 업무와

아이디에이션을 창출하고 기획해 낼 수 있느냐기 때문이다.