마케팅 공부 5. 마케팅 오류 18가지 1/3

이 시리즈는 '보이지 않는 것을 팔아라'를 참고하여 재저작됩니다.

 

1. 미래는 예측이 가능하다? > 미래는 예측하는 사람들은 전부 사기꾼이다. 미래 예측에 의존하지 마라.

마케팅 전략을 무결점의 정확한 미래 예측에만 기인해서 수립해서는 안된다. 
왜냐하면, 컨설팅 업체나 전문가 그룹도 미래 예측에 대해서 정확성을 보장하지 못하기 때문이다.

삼성전자는 어떤 OS 스타트업이 매각을 추진했을 때, 
자신들이 개발 중인 OS가 개발 성공까지 미진한 결과를 낼 것이며, 
스마트폰 시장의 태동이 얼마 남지 않았다는 사실을 전혀 알지 못했다. 
흡연과 암 발생의 연관관계를 50년대 공식적으로 규명에 성공했을 때, 
사람들은 얼마 지나지 않아 담배 회사가 망할 것이라고 예견했다. 
내가 학부시절 만난 자동차학과 교수들은 테슬라가 오바마 정권이 끝남과 동시에 망할 것이라고 했지만,
최근에 그들 중 몇 분은 테슬라의 열렬한 팬이 된 것을 알게 되었다. 

따라서, 미래 예측은 중요한 일이 될 수 있지만, 
예측에 전적으로 의존하는 마케팅 전략 계획은 매우 위험하다. 
미래는 통제할 수가 없다. 



2. 고객이 무얼 원하는 알아낼 수 있다? > 고객에 대한 분석은 틀릴 수 있다. 오답에 반응할 준비를 하라.

제품과 서비스를 출시하기 전에, 여러가지 계획을 세우기 마련이다. 
고객을 분석하고, 타겟 고객을 설정하며, KSP를 도출하여 제품과 서비스에 반영한다. 
하지만 애석하게도 아무리 철저한 계획도 엇나가기 마련이다.
김성근 전 감독은 경기 시작 2시간전부터 게임 플랜을 세우는 것으로 유명하다. 
한 tv 프로그램에서 아나운서가 세운 계획대로 경기가 흘러가는 지 김성근 전 감독에게 질문을 던진 적이 있는데,  
김성근 전 감독은 '계획은 지켜지지 않기 때문에 세우는 것'이라는 답변을 남겼다. 
경기 플랜을 치밀하게 세운들, 경기의 양상이란 구상했던 것과 다르게 흘러가기 마련이다. 
경기의 승패는, 이런 상황에서 얼마나 기민하게 대처하여 전술을 재수정하느냐에 있다.
 
비즈니스도 프로야구와 똑같다.
고객에 대해서 미리 계획을 세우는 것으로 평가받는 것이 아니라
판매 시점부터 실제 고객에 의해서 평가받는다. 
그 결과에 얼마나 기민하게 대처하는가가 비지니스의 성패를 가른다.
따라서 지나친 계획은 부질 없는 활동일 수 있다. 

그보다, 마케팅에 대한 계획은 
제품에 대한 퇴로나 대안이 없는 고정적이며 사전적 정의에 가까운 타겟팅 활동보다
얼마나 마케팅 주체가 반응적인 활동을 준비하느냐의 관점을 둬야 한다. 
'선발이 7회까지 던지고, 8회는 셋업맨, 9회 마무리투수를 던진다' 같은 고정적 플랜은 작동하지 않는다.
그보다, '선발이 5회 이내 무너지면, 7회까지 버틸 셋업맨을 2명 이상 준비한다' 같은 식의 전술적 관점을 준비해야 한다. 

그런 측면에서, 마케팅을 계획하지 말고, 사람을 계획하라는 말을 책에서 남긴다.
즉, 현장에서 즉시 반응 가능한 사람을 교육, 육성하라는 의미다. 
지금은 많이 달라졌지만, 10년대 한국에서 삼성 노트북과 스마트폰이 점유율이 유달리 높았던 데에는
삼성의 서비스센터의 고객 응대 품질이 남달랐던 것이 한 몫을 했다. 

여전히, 한국 사람들이 삼성 제품을 굳이 선택하는 이유로, 서비스의 질과 편이성을 꼽는다. 

사람에 대한 계획을 주제로 할 때, 에버랜드는 빼놓을 수가 없다. 
에버랜드는 낮은 접근성, 주변의 경쟁 테마파크, 키 어트랙트 갯수 부족 등,
테마파크의 성공공식을 많이 벗어났음에도 불구하고 몇십년 째 사람들에게 사랑받고 있다.
이는 에버랜드의 직원 교육 프로그램이 매우 뛰어난 점이 한 몫을 한다.
에버랜드는 정규직원은 물론 아르바이트까지 숙식을 제공하며 테마파크 투입 전 사전교육에 공을 기울인다. 
이따금씩, 어린이 손님이 잃어버린 풍선을 직접 사비로 사서 전달해줬다던지 등의
사람에 의해서 자동적으로 브랜드가 홍보되는 미담이 퍼진다. 



3. 전략이 전술보다 중요하다? > 전술의 성패는 전략의 성패와 무관하며, 미래를 기약할 수 있는 것은 전술이다. 

전략과 전술 중 어떤 것이 더 중요한가? 
사람들은 흔히 백본에 해당하는 전략의 중요도를 더 높이 사는 경향이 있다. 
전략은 큰 틀의 사전 계획을 세우는 것과, 계획을 실행, 유지 관리하는 것을 포함한다. 
전술은 현장의 상황을 판단하여, 전략 준수 여부를 초월하여 전투의 성공을 위해서
구체적이고 즉각적인 실행을 옮기는 것을 말한다. 
인간이 만들고 전달하는 이야기는 전략을 중심으로 흩어지기 마련이기 때문인 것 같다. 
사람들은 주로 명량대첩은 잘 기억하는 한편
2시간 동안 이순신의 대장선 1척이 홀로 버티기 전술을 해야 했음은 잘 알려져 있지 않다. 

삼국지에 기록되어있는 장판파 전투는 전략과 전술의 차이와 중요성을 설명하기에 적합한 예시다. 
장판파 전투는 유비가 조조의 대군을 피해 형주로 몸을 피신하는 과정에서 나온 전투다. 
유비는 느린 행군 속도를 감수하고 백성과 식솔을 전부 챙기면서 퇴각한다.
이는 민심이 순간의 생존보다 더 중요함을 알고 있는 유비의 전략적 행동으로 평가 받는다. 
만약, 여기서 유비가 조조에게 사로잡혔다면, 
'민심을 중히 여기는 군주 유비' 전략은 대실패로 끝났을 것이다.
실제로, 느린 행군 속도에 발목을 잡힌 유비의 행렬은 의해 조조의 군대에 따라잡힐 위기에 처한다. 
하지만, 이 때 장비가 꾀를 내어 장판파에서 기만전술을 사용하여, 조조의 추격 속도를 늦추었고 유비의 퇴각을 성공시킨다.
장비가 현장에서 떠올린 기만 전술이 없었다면, 유비는 후에 촉나라를 건국하지 못했을 것이다. 

전략은 실패해도 전술은 성공하는 사례는 수도 없이 많다.
반대로, 전술의 실패가 전략 전체를 실패시키는 사례 역시 수도 없이 많다. 
전술의 성공은 기존 전략의 성패 여부와 상관 없이, 다음 전투를 기약할 수 있게 한다. 
따라서, 실제 비즈니스 현장에서 유효한 것은 전략이 아니라 전술이다. 

애자일 선언은 이런 어티튜드를 IT 개발에 접목시킨다.
사전 기획단계에서 정해진 프로덕트를 만드는 것보다,
고객의 피드백을 수용하여 기민하게 개선하는 것이 훨씬 낫다는 시각이다. 
애자일 선언 이후, 00년대부터 IT 외의 다른 도메인에서도 애자일 경영은 큰 화두로 떠올랐다. 
(하지만, 본질적으로 애자일을 이해하고 실천하는 기업은 여전히 극히 소수로 보인다)

마케팅 역시 기존의 전략을 계속 고수하는 것이 중요한 것이 아니다.
즉각적인 고객의 반응과 피드백에 맞춰 전술적인 변화를 줘야할 필요가 있다. 
넷플릭스의 퀵스터 사례가 대표적이다. 
넷플릭스는 DVD 대여 서비스를 스트리밍 서비스에서 분리를 시도한 적이 있다.
하지만, 두 개의 계정과 두 번의 결재가 일어나는 것에 고객들이 불만을 표시했고,
한달 만에 넷플릭스는 사과문을 개재하며, 당 결정을 철회한다. 
이후로, 넷플릭스는 고객의 피드백에 귀를 기울이는 기업 문화를 안착시켰으며,
10년대 이후 시장에서 가장 강력한 OTT 기업으로 발돋움한다. 



4. 더 좋은 마케팅 아이디어가 나올 수 있다? > 아이디어 정도는 고객에게 전달되지 않는다. 열정과 증명은 전달된다. 

스위스의 시계 업체는 예전부터, 전자시계에 대한 아이디어가 늘 있었으나 발 빠르게 실행하지 못했다. 
이는 20년 전후의 전통적 자동차 업체가 EV 시장에 대응하는 상황과 비슷했다. 
시장 자체가 가진 보수성, 협력 업체 생태계 문제, 시장에 대한 오판, 기술 개발의 지연 등
새로운 시장을 개척할 만한 외부적 계기가 없었으며,
한편으로, 다른 시도를 할 도전정신과 용기가 없었다. 
이는, 세이코 등의 일본 기업이 전자시계를 발명하여 시장에 내놓고,
일본 위주의 전자시계 시장이 형성되는 데 충분한 시간을 벌어주었다. 

스위스 시계 업체들과 가장 대척점에 서는 브랜드라고 하면 G-shock을 뽑을 수 있을 것이다.
G-shock은 이베 카쿠오가 사내 공모전에서 쓴 단 한줄 짜리 기획서로 시작한 것으로 유명하다.
'세상에서 가장 튼튼한 시계를 만들자'
이 한줄 짜리 기획서가 채택된 후, 이베 카쿠오는 트리플-10을 목표로 수립하고,
가장 튼튼한 시계 개발에 매진했다. 
그리고 G-shock이 시장에 나왔을 때, 이 시계는 목표처럼 정말 가장 튼튼함을 증명해냈다. 
완벽함이나 정교함과는 거리가 먼 단 한 줄짜리 아이디어는
지금까지 1억 4천만 개 이상의 G-shock 판매를 만들어냈다. 
단순하지만 명료한 '세계 최고의 튼튼함'이라는 아이디어에 쏟은 열정과 
이에 대한 증명만으로 '튼튼한 시계' 시장을 형성해 낸 것이다.

시장에서 성공하는 것은 아이디어의 정도에 의해 성공하는 것은 아니다.
아이디어가 단순할 지언정
그 아이디어를 실천하는 열정 그리고 그것을 증명하는 것으로 시작하는 것이다.

 

5. 더 좋은 마케팅 타이밍을 기다린다? > 적극적으로 시작에 몰입하라 

전통적인 자동차 기업들은 예전부터 EV에 공을 들여왔다.
하지만, 누가 EV를 논할 때 가장 먼저 떠오르는 기업으로 테슬라 외의 기업을 뽑겠는가? 

90년대에 GM은 양산형 전기차를 최초로 출시했으며, 
한국의 자동차 기업들도 00년대 초반부터 EV 상용화한 바 있다. 
하지만, 그들의 초창기 시도는 시장의 눈치를 살피는 데에 그쳤다.
10년대에도, 간헐적으로 모델 1-2차종씩은 EV 양산이 이어졌다. 
전통적인 자동차 기업들은 EV 시장이 충분한가를 계속 염탐하며 본격적으로 발을 담구기를 망설였다.
하지만, 회사 전체의 사활을 걸고 시장에 열정을 갖고 덤비는 테슬라는 달랐다. 
없는 자금과 역량에 불구하고 모델 S, 모델 X, 모델3, 모델Y를 연이어 시장에 연착륙시켰다.
시장에 없는 퍼포먼스와 비주얼을 보여주면서 말이다. 
현재 EV 시장 최격전지인 중국에서조차 유의미하게 살아남은 EV브랜드는 테슬라가 유일할 것이다. 

테슬라의 성공은 단순히 EV에 있어서 ALL-IN해서만은 아니다.
기술적으로도 테슬라는 과감하게 시작했다. 
10년대까지 자율주행에 대한 미래 예측은 꽤나 요원했다. 
2040~2050년 정도가 되야 자율주행 레벨 3 이상이 활성화될 것으로 보았고,
이는 자동차 회사의 자금력과 역량만으로는 부족하다는 확신에 가까운 업계의 판단이 있었기 때문이었다. 
실제로 10년대까지는 자율주행이라기보다, 주행보조의 기능이 주를 이루었다. 
R&D도 5레벨의 자율주행을 지향하기보다, 비용효율적인 측면에서 공학적 타협점을 찾는 시도가 주였다. 
연구 스택 측면에서도 효율적인 제어를 위해 임베디드 시스템을 위시한 분산형 아키텍쳐가 유행했다. 
2014년 테슬라가 FSD를 발표할 때만해도 모두가 비웃었을 것이다, 

하지만, 정말로 테슬라가 레벨 2.5 이상의 자율주행을 시장에 정말로 공급해버렸고
테슬라는 자사의 고객들을 놀라게 했을 뿐 아니라, 모든 시장 플레이어도 놀라게 해버렸다. 
테슬라는 전통적 자동차 회사들처럼 비용과 현실에 타협하지 않았다. 
기존의 모든 기술 스택을 무시했다. 
BOSCH 위주의 전자 아키텍쳐의 프로토콜을 싸그리 무시했으며
분산형 아키텍쳐 구조가 아닌, HPC를 과감히 도입, 자율주행에 요구되는 고연산 한계를 부서버렸다.  
반도체 및 아키텍쳐의 변혁을 위해 인텔에서 핵심 반도체 인력을 웃돈을 주고 빼오는 것을 망설이지 않았다. 
지금의 제약조건에서 가장 안전한 자율주행 기술 스택을 목표로 하는 게 아니라,
지금의 제약조건도 껴안을 수 있는 자율주행 자동차를 목표로 수많은 카메라와 센서를 장착하여
오버스펙으로 고객에게 우선 판매, 인도하는 전략을 실행했다.  

테슬라에 사람들이 열광하는 이유는 간단하다. 
학창 시절 교실을 떠올려보라. 
우물쭈물하는 아이들 사이에서, 번쩍 손들고 제가 해보겠다하는 열정과 자신감.
설명할 필요 없이 매력적이다.
 

 

6. 인내는 비즈니스에서 미덕이다 > 계속 기다리다보면 원치 않는 곳에 도착할 것이다 

아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다. 
그렇다고 해서 문제가 없는 것일까? 
경쟁의 비즈니스에 꾸준한 변화가 있다면,
아무것도 하지 않는 나의 비즈니스는 실제 도태중인 것이다. 

오늘날 AI 시장에서 가장 빅네임은 OpenAI의 ChatGPT라는 데 이견이 없을 것이다. 
조금만 생각해보면 이는 무언가 이상하다.
막대한 자본력이 필요한 AI의 첫번째 이름에 빅테크의 이름은 어디가고,
ChatGPT 이전에는 들어본 적도 없던 OpenAI라니.
알파고를 세상에 내놓았던 구글은 어디갔는가? 

트랜스포머 관련 논문이 나오자마자, 그 진가를 알아보고 바로 논문의 저자를 영입하여 
R&D에 박차를 가했던 기업은 다름이 아닌 구글이었다. 
구글은 세상에 온전히 AI를 공개하기보다, 인내를 택했다.
조금씩 자사의 제품에 AI를 적용하면서, 개발자 생태계부터 천천히 온보딩시키는 게 목적이었을 테다.
반대로 OpenAI는 과감했다. 

본인들의 프로덕트가 어느정도 수준에 올랐다고 확신하자, 바로 세상에 무료버전을 공개했다. 

OpenAI의 이런 무브는 AI 시장에 엄청난 메기 효과를 남겼다.

왜냐하면, ChatGPT 무료 공개 이후에

모든 빅테크 기업은 원하던 원치 않던 본인들의 AI 무료 버전을 출시해야했기 때문이다. 

온디바이스를 포함한 다른 AI 서비스 역시 마찬가지로, 무료 버전을 강제당했다. 

구글을 비롯한 빅테크가 먼저 과금 모델 을 통하거나 부분적 공개를 했다면,

그들이 시장에서 지금처럼 선택지가 없는 상황은 아니었을 것이다. 

때는 무르익는 것이 아니라, 무르익게 만드는 것이다. 

요기 베라의 말과 비슷하게, 

기다리기만 해서는 내가 원치 않는 곳에 도착할 지 모른다.