철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 21. 마태 효과

마태효과란 이익 우위가 누적되는 매커니즘을 뜻한다. 
과학 사회학의 창시자인 로버트 킹 머튼이 정리한 것으로,

마태복음의 다음의 구절을 참조하여 이름지었다. 
- 무릇 있는 자는 받아 풍족하게 되고 없는 자는 그 있는 것까지 빼앗기리라

즉, 이득을 보는 사람은 계속 이득을 보고

손실을 보는 사람은 계속 손실을 보는 매커니즘을 말하는 것이다. 

 

저자는 마태효과를 다음의 실제 사회통계를 통해 설명한다. 

통계학적으로, 입학월에 가깝게 태어난 아이가 멀게 태어난 아이보다 성취가 높다. 

어찌보면 당연한 일이라고 여길 수 있을지도 모르겠다.

오래 산 만큼 경험과 지적수준의 발달이 높은 것이 자연스러우니까.

가령,  초등학교 1-2학년 때는 10% 이상의 학습월수 차이가 나기 때문에, 

이 두 그룹의 성취도는 분명 차이가 날 법하다.

하지만, 만약 이 격차가 중학교, 고등학교까지 이어진다면 어떠한가? 

통계적으로 실제 그러하다.

그리고, 학업성취도 뿐만 아니라 예체능계열에서 또한 이런 현상은 이어진다. 

그 이유는, 초기에 누렸던 이익 우위성이 계속 되물림되기 때문이다. 

가령, 저명한 과학자는 계속해서 그 저명함을 이유로

연구 자원 배분이나 지위에서 유리한 점을 유지하게 된다. 

반대로 그렇지 않은 과학자는 실력과 무관하게

적은 자원와 낮은 지위를 상대적으로 강요받는다. 

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가령, 한국에서는 일을 잘하지 말고, 중간만 하라는 말이 보편적으로 널리 퍼져있는데,

이는 대중들이 이미 마태효과를 잘 이해하고 있다는 예시이기도 하다. 

일을 잘하면 일을 더 주므로, 일을 잘해서는 안된다는 뜻이기 때문이다. 

 

저자가 언급했듯이 
조직원, 특히 신규입사자의 육성에 있어서 잠재된 문제점을 시사한다 
한 번 성과를 낸 사람은 계속 성과를 내기에 유리하다.

왜냐하면, 성과를 냈다는 이력이, 계속 그에게 양질의 기회를 제공하게 할 것이 때문이다.

반대로, 성과를 낸 사람이 가져간 양질의 기회를 박탈당한

비성과자는 성과를 낼 가능성이 지속적으로 낮은 상태를 유지할 수 밖에 없다. 

 

이는  무엇을 시사하는가?

조직이나 리더가, 조직원을 파악하고 육성함에 있어,

충분한 시간을 제공하고 관찰할 필요가 있다는 점이다. 

누군가의 비성과는 그의 능력과 무관하게 마태효과에 의한 것일 수 있기 때문이다. 

어느새 조직이나 리더도 그가 일을 못하니까라는 단언적 확신을 가지고

기회를 주지 않는 함정에 빠져서는 안될 것이다. 

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나는 리더로써 마태효과를 어떻게 활용할 것인가? 

과제를 할당하는 순간, 마태효과의 함정에서 벗어나기 어렵다

기업에서 누군가에게 충분한 시간을 준다는 게 보통 어려운 일일 것이다. 

조직의 일이란 시간이 오래걸리는 듯 하지만 짧기도 하다.
가령, 예산의 문제 납세의 문제로 1년이라는 정해진 시계로 돌아가는 경우가 많기 때문이다. 

어떤 정해진 사이클에서 엇나가는 순간 차질이 생긴다고 여기기 쉬운 구조로,

비즈니스 성격에 따라 회피할 수 있는 마진이 다를 것이다. 

따라서, 저자와 나의 생각은 조금 다르다 
이를테면, 애초에 '개인의 성과'를 평가하기 어려운 상태에서 업무가 구성되어야 한다고 생각한다.   

즉, 한 팀으로써 일하고, '한 팀의 성과'로써만 정량적 평가가 가능한 구조가 선행되야 한다. 

이렇게 되면, 개인을 평가하고자 할때, 개인의 역량을 정성적으로 판단할 수 밖에 없다.

 

마이크로팀의 구조는 위의 주장을 지지한다 
하나의 기능 또는 프로젝트에, 필요한 역량을 갖춘 사람들이 모여 만드는 팀. 

보통 팀은 동일 또는 유사 기능을 갖춘 사람들의 집합체인 것과는 반대의 개념이다. 

마이크로팀의 구조에서는 모든 인원은 각자의 역할이 있고

제 몫을 해야 하는 필연적 의무가 주어진다.

역량/기능 별로 필요한 인원만큼 최소한으로 컴팩트하게 이뤄진 마이크로팀에서는  

특정 역량이나 기능에 대해서 대체자 또는 경쟁자가 없기 때문이다. 
또한, 이런 구조에서 성과는 개인의 성과가 아니라 모두의 성과다.

누군가를 제외한 팀이어봤자 목표 달성이 불가능하기 때문이다. 

 

이런 구조가 병목현상을 만들 것만 같지만, 

최고들이 모인 마이크로팀에서는 반대다. 

어떤 단일 역량을 책임진 조직원이 반드시 그 몫을 해내야기 때문에

오히려 시간의 조급성에서 벗어날 수 있으며, 팀워크가 강화된다.

이는 극점 탐험과 같다 
필요하면 탐사대의 성공과 생존을 위해 누군가의 짐을 들어주고 밀어주고 끌어준다 

 

따라서, Delta에서, 리더로써 나의 목표란, 마이크로팀 문화의 안착이다.

회사가 또는 리더가 정해주는 R&R에 갇혀 

혼자 혹은 소수가 골에 박혀 있는 것이 아닌

의견을 보태고 힘을 쓸 수 있는 인원이 다같이 목표를 향해 빌드하는 것. 

그런 모습이 자연스럽고 반복될 수 있는 문화를 정착시키는 것이 목표다. 

최근에, 큰 프로젝트를 앞두고, 2년차 신입에게 기획을 선임들이 떠밀길래

나 포함 준비된 3명이서, 아이디에이션부터 내용 구체화까지 단박에 이뤄내는 경험을 가졌다. 

 

즉, 피상적인 레벨에서의 R&R은 유지해야겠지만,

적어도 실질적인 레벨에서의 R&R 개념은 해체할 생각이다. 

R&R과 성과를 묶는 순간, 마이크로팀을 만들 가능성은 사라지고

오히려 업무간 개인주의가 강화된다. 마치 잭웰치의 GE처럼 말이다.