철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 25. 소외

마르크스는 그의 저서인 '경제학-철학' 초고에서 
자본주의에 의해 인간은 필연적으로 소외를 겪는다고 설명한다.
총 4가지의 소외를 말하는데, 다음과 같다. 
1. 노동생산물
2. 노동
3. 유적 
4. 타인으로부터의 소외 

마르크스는 인간은 자본주의라는 시스템에 의해 
휘둘리는 존재로 격하됨을 설명하고자 한 듯 싶다.  
마르크스의 이 아이디어는 오늘날 반은 맞고, 반은 틀린 게 되었다. 
각국의 사람들에게 인생에서 가장 중요한 것이 무엇이냐는 질문에,
오직 한 개의 국가를 제외하면, 가족이나 사랑 등의 무형적 가치를 꼽는다 점에서
마르크스의 설명은 틀렸다.
반면, 그 한 개의 국가가 한국으로, 
돈을 가장 중요한 것으로 꼽는 한국인들이
마르크스가 맞는 말을 했다는 증거로써 존재하니 말이다. 

소득 대비 자산 가치의 상승과 실질 구매력 하락은 
오늘날 특히 젊은 한국인들을 노동생산물로부터 소외시켰다. 
로또 1등에 2번 당첨되도 집을 못산다는 말이 나올 정도니 말이다. 

또한, 노동을 통해 자아실현하기에는 직장인 월 평균 급여가 250만원으로 
경제적 안전지대에서 한국인들은 소외되어 있다. 
그러다 보니, 한국인들은 생계유지와 약간의 도파민을 위해 노동을 하는 것이지
노동으로부터의 자아실현은 불가능에 가까워졌다. 
투잡러라는 말이 흔한 시대가 되었으며, 
이 또한 '노동'이라는 단어가 그 자체로써 즐거워서하기 보다는
수단으로 격하되었단 의미이기도 하다. 

양극화를 넘어서서 다극화의 시대이다.
경제적으로는 중산층이 궤멸하며, 이것이 문화적 / 이념적 극단화를 낳았다. 
즉, 구분이 뚜렷하여 유적의 형성되고 구분을 지을 필요조차 없는 현실이다.  
잘사는 사람의 그룹과, 그룹에 속하지 못하는 사람으로 나뉘었고
사다리 치우기 효과로, 대부분이 유적의 소외 상태다.

곳간에서 인심이 난다고,
친구집에서 밥먹던 시대는 이제 구전동화같은 이야기가 되었다. 
1인가구 세대가 급증했으며,
세대의 책임을 지기엔 역부족이라는 판단하여 혼인기피현상도 두드러졌다.
타인으로부터의 소외보다 심각한
제일 기본적인 사회집합인 가족공동체로부터의 소외가 일어나고 있다. 

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유명 수학 강사가 본인의 고등학생 시절 이런 말을 되뇌었다고 한다. 
'오늘 하루 동안 나는 얼마나 나의 주인이었는가'
다른 종류의 소외는 몰라도,
노동으로부터의 소외에 대해서는
각자가 내면의 목소리에 기울일 필요가 있다. 

물론 개인의 노력만으로는, 부처나 성인이 아닌 이상에야 한계가 있다.
따라서, 조직에서라도 어떻게 소외를 해소할 것인지 고민할 필요가 있다. 
특히 노동으로부터 소외된 노동자라면, 
소위 '명인'이나 '장인'으로 일컬어지는 분들처럼 일하기보다는 
정해진 시간 내의 어떤 과정을 끝내는 것에만 집중할 가능성이 높아지기 때문이다.
마치 예고된 대가 앞에서 퍼포먼스가 떨어지는 사람들처럼 말이다.
이런 생태의 노동 반복은 품질을 떨어뜨리고, 생산성을 떨어뜨리고
창의성과 혁신 가능성을 저조하게 함은 말할 필요도 없다. 
따라서, 조직은 업무를 끝내는 데에 포커스를 맞추도록 하기보다, 
각 담당자에게 어떤 자아실현 기회를 줄 것인지 고민할 필요가 있다. 

인사와 고과체계부터 개혁해야 한다. 
KPI를 통한 고과체계는 성과를 올릴 수 있게 
'업무를 관리'하기 위한 것이지만,
진실되게 그런 목적을 위해서 활용되는지 검토해야 한다.
KPI 100% 성과 달성이라는 숫자를 맞추는 데 급급한 건 아닌지 말이다. 
KPI 자체가 목적이되면, 조직원들은 자연스레 노동으로부터 소외가 된다. 

업무 프로세스 변화 역시 필요하다.
대부분의 오피스 업무는, 현장 또는 실태를 반영하지 못하는 경향이 있다.
피상적이던, 개념적이던 실제와 연관고리가 있다면,
그 점을 확인시키는 일들이 조직원에게 자아실현의 동기로써 작용할 지도 모른다. 
가령, 고객만족을 운운하면서 시작한 프로젝트가 있다면,
대개 직원의 경험은 오피스레벨에서 기획, 운영, 종료로 끝난다. 
즉 시간이라는 컨베이어벨트 앞에서, 본인의 잡이 흘러가는 것을 목도하는 것과 비슷한 것이다. 
그보다, 실제 고객만족에 기여함을 직원이 목격하게 유도하는 것,
작은 변화일지라도 소외되지 않는 조직원을 만드는 방법이 될 수도 있겠다는 생각이 든다. 

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나는 리더로써 소외를 어떻게 활용할 것인가? 

 

어떤 목표를 달성하는 것보다도,
우리가 왜 그 목표를 달성하기로 하였는지에 대한 본질적인 지점에 포커스를 맞추어야 한다. 
즉, '우리의 목표'를 통해서 소외되지 않게 하는 것이 중요하다. 

무엇보다 노동으로부터 소외를 막기 위해서는 
말 뿐이 아닌 실천으로 이어져야 한다.  
가령, 델타의 목표가 공동의 성장이라면, 
성장에 얼마나 서로 노력하는지를 서로가 관찰하고 독려하는 상태에 이르러야 한다.
그렇게 되지 않으면, 개인 별 격차로 인한 소외가 발생하고,
댐의 작은 틈이 벌어져 와르르 무너지듯이,

원점 회귀도 어렵지 않을 지 모른다. 
본인의 성장이, 어떤 영향을 끼칠 수 있는지 확인하게 하는 과정을 만들 필요가 있다.
또한 그 사이클을 가속화시켜야 한다.
정렬된 스트림 이외의 활동이므로, 더 작은 단위로 쪼개야 할지도 모른다. 

 

최근 Delta 내의 분위기를 보건데, 

탑다운 방식의 학습이 마치 노동의 일부처럼 몇몇에게 인식되는 것처럼보인다.

따라서, 이보다는 보다 자연스러운 방식,

그들이 하고 싶은 프로젝트를 통해 성장을 유도하는게 맞지 않을까 고려중이다. 

그럼에도 나는 리더로써,

조직원 개인의 자아실현과 조직의 미션을 얼라인시키는데 관심을 가지고자 한다.
적어도 개인단위에서, 노동으로부터의 소외를 극복해 내는 사례가 흔치 않지만 분명히 있고,
이런 독립적인 시도는 여전히 시도해봄직하기 때문이다. 

내면으로부터의 소외를 극복해내는 것이야말로

완성형의 스키조프레니아형 인간이 되는 것을 의미하기에 말이다.