철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 26. 리바이어던

영국의 철학자 토머스 홉스는 원래 구약성서에 나오는 괴물인 리바이어던을

개개인의 자유와 안전을 박탈할 수 있는 권력을 갖는 거대한 권위체에 

비유적 표현으로 사용한다.

리바이어던이라는 거대 괴수의 특성인 두려움과 거대함, 

그리고 이 특성들을 거대 권위체가 가진채로 통치해야함을 주장한다. 

이런 사상은 두가지 전제를 기본으로 한다 
1. 인간의 능력은 큰 차이가 없다
2. 인간이 원하는 것이란 희소하며 유한하다 
홉스의 생각에, 이런 세계관에서 살아가는 인간은 필연적으로 투쟁상태에 빠진다.

희소한 것을 다수가 원하므로, 이를 갖기 위해 지속적으로 싸움이 일어난다는 해석이다. 

심지어, 강약의 차이가 거의 없기 때문에, 이런 싸움은 지속적 소강상태에 돌입하기 어렵다.  
여기까지 생각이 미친 홉스는, 이 세계를 필연적 디스토피아 상태로 정의내린다. 

 

이런 디스토피아 사회에서는 공포와 폭력이 난무할 수 밖에 업다.

실제로 근대 유럽에서 금, 은 등의 재화를 본국으로 공급하기 위해서,

세계를 폭력으로 지배했던 시대가 오랜 기간동안 있지 않았는가?  

홉스가 어디까지 내다본 건지는 모르겠지만,

어찌되었던, 홉스는 이를 다스릴 무언가가 필요하다고 믿었다.

그것이 바로, 두려움과 거대함을 겸비한 권위체, 리바이어던인 것이다. 

이러한 리바이어던이 지배하여 질서있게 통치하는 것이,

자유로운 무질서 상태보다 낫다는 이유에서다. 

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오늘날 조직에서의 리바이어던이란 무엇인가?

규모가 작은 회사라면 이사회나 임원진이 이런 리바이어던의 전부일 수 있다. 

 

요즈음 내가 고민하고 생각하는건,

리바이어던이 꼭 피상적으로 정의되는 집단으로 정의되야 할까 이다. 

누군가의 행동을 규약하고, 무언가를 따라야함을 인지시키는 모든 것들이 

리바이어던으로 대표되는 것이 아닐까 싶다. 

가령, 업무 절차, 프로세스, 조직간의 권력차이에 따른 일방적 양보 등이 될 수 있다. 

 

특히 조직간 권력 차이가 끼치는 부정적 영향은 이루 말하기 어렵다. 
타 조직의 생리에 맞춰야 하므로, 일을 진행해야 하므로,

요식행위가 늘어나면서 업무 생산성과 효율이 떨어진다. 

타 조직의 기호에 맞춰야 하므로, 도전과 혁신적인 제안보다

기호에 맞는 제안 그리고 검증된 안전한 제안 위주로 업무가 흘러간다.

 

이렇듯, 물리적으로 정의되지 않는, 비물리적 리바이어던이야 말로 악폐습을 자연스럽게 만든다.

비물리적 리바이어던과 물리적인 리바이어던과 다른 점은

이들은 물리적 타겟이 없으므로 저항하기도 어렵다는 점에 있다. 

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나는 리더로써 리바이어던을 어떻게 적용할 것인가? 

 

리더로써의 입장이라면, 역시 리더 자신이 리바이어던이 되는지를 감시함에 있다. 

인간 관계에서 숨겨진 권력 우위를 평등하게 할 수 있을까? 
대개 현실적인 조직에 대한 이야기를 담은 책에서는 이는 불가능이라고 얘기한다.

미국에서 쓰여진 책에서도 불가능하다니,

한국같은 유교 문화권에, 수직계열화된 조직에서는 단연히 불가능하겠다 싶다. 

그렇다고 그냥 손놓고, 스스로 리바이어던이 됨을 방관할 것인가? 

리더 개인은 니체의 허무주의적 태도를 갖음이 중요하다고 생각한다. 

권위적인 리더가 되어 조직원들의 자유와 창의성을 지배하지 않도록 

이를 극복하려는 꾸준한 신경씀과 노력만이 권위체로써의 리더의 역할을 축소시킬 수 있다고 본다. 

나는 리더로써 당장은 피상적인 레벨에서 조정하려는 노력을 하고 있다. 

리더인 나와 조직원 사이의 수평계

그리고 조직원과 조직원 사이의 수평계를 맞추려는 데 늘 고심하고 있다. 

이는 커뮤니케이션 과정에서 특히 그렇다.

가급적이면 모든 의견이 나올 때까지 충분한 여유를 가지려고 노력하며

발언이 없었던 사람이 발언할 수 있는 기회와 평온한 분위기를 마련하고자 애쓰고 있다. 

의견이 단일화 될 경우, 억지로라도 해체시켜서, 대화의 장을 재건설하기도 한다. 

 

하지만, 이런 것은 조직원 역량과 의욕을 하향 평준화로 작용케 할 것이다.

현 시점에서, 학습에 대해 트레이닝이 안되있는 조직원들이 발언 기회가 적은 것은 

당연한 것이기 때문에, 이는 그저 시간을 벌어주는 것임을 알고 있다. .

따라서, 장기적으로 다른 방향을 모색해야 한다. 

나는 조직원 전부가 리바이어던이 언제든 될 수 있는 초개인이 되어야 한다고 생각한다.

초개인들은 어디서 누구와 어떤 주제로 대화를 나누던 

절대 권위의 위나 아래로 분리되지 않는다. 

심지어 종사하는 분야와 관심사가 달라도 그렇다. 

이런 초개인들이 함께하는 조직은

언제나 건강하고 치열한 커뮤니케이션과 협업을 일궈낼 수 있다 

따라서, 어떻게 각자가 리바이어던으로 성장할 수 있을지
역량과 소프트 스킬 양 방향에서 조직원을 고르게  강화시킬 계획을 가져야 한다. 
이것이야말로 궁극적으로 조직원 개개인을 보호하는 방법이자
조직을 강화하는 방법이다 

많은 기업에서, 자신의 조직원을 최고로만 채워넣으려는 데는 이런 이유가 있을 것이다
넷플리스는 '평범한 성과를 내는 사람은 해고한다'라는 기조가 있고
GE나 마이크로소프트는 과거에 저성과자 하위 20%를 꾸준히 해고 해왔으며
AWS의 '모든 팀원보다 뛰어난 신입만 뽑는다'등의 HR 원칙

성공과 실패 사례를 우리는 듣거나 봐왔다.

 

좋은 조직이란 좋은 리더가 아니라 좋은 조직원에서 만들어지는 것이다. 

한국에서 유명한 야구 격언의 '야구는 선수가 한다'는 말처럼 말이다

내가 리더로써 할 일은, 4번을 칠 수 있는 타자를 4번 타자로 만들고, 

선발투수로 준비해야하는 선수는 선발투수로 준비시키는 것일테다.