철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 42. 변증법

독일의 철학자 게오르크 헤겔이 정리한 변증법은 진리에 도달할 수 있는 방법론 중 하나다. 
이 방법론은 세 단계로 이루어진다. 
첫째, 테제로 정의되는 명제가 제시된다. 
둘째, 이 명제에 대한 반대 명제인 안티테제가 제시된다. 
셋째, 테제와 안티테제를 아우르는 진테제가 제시된다. 

저자는 헤겔의 변증법은 원, 사각형, 원기둥의 예시로 쉽게 설명한다
혹자는 어떤 사물을 보면서 구형의 물건이라고 얘기한다.
반대로 다른 이는 사각형처럼 보인다고 얘기한다. 
서로 상반되는 두 의견을 아우르는 의견으로, 
이 사물이 사실은 원기둥이라는 새로운 차원의 개념을 도출하는 것,
이것이 변증법적 사고 방식인 것이다.
위의 예시에서 보듯이 변증법적 사고는 트레이드오프의 사고, 즉 흑백논리나 양자택일의 사고방식과 대립한다. 

그러나 저자는 안타깝게도 변증법적 사고를 실제 세계에 적용하는 일은 어렵다는 점을 지적하기도 한다. 
왜냐하면 첫번째로, 테제에 대척하는 안티테제를 찾는 일이 어려우며 
두번째, 테제와 안티테제를 아우르는 진테제를 찾는 것은 더욱 어렵기 때문이다. 
그리고 심지어 진 테제는 현실 세계에서 때로 존재하지 않을 수도 있다.

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그러나 나의 생각은 저자와 다소 다르다.
가령, 회사라는 공간만큼은 변증법적 사고를 끝없이 적용할 법하다고 본다. 
조직원은 속한 조직의 각기 다른 입장을 대변하는데, 
입장이라는 것이 꼭 틀린 것이 아니라 문제를 바라보는 시각이 다른 경우가 많다. 
따라서, 승패를 나누듯이 토론 방식의 의사소통이 아니라,
최적안을 도출하는 토의를 하자는 어티튜드를 서로 견지한다면, 언제든지 변증법의 적용이 가능하다고 본다. 

아이디어를 덧대는 일을 지속하다보면, 생각치 못한 순간에 비즈니스의 변곡점을 만들 수도 있다. 
다른 회사들의 사례를 살펴보자면, 실패했던 시도들도 시기나 조건이 좋아진 나중에야 빛을 보는 경우가 많기 때문이다.
포스트잇의 사례는 너무 유명하다. 
강력접착제 개발 실패라고만 여겼던 결과물은, 
아트 프라이의 메모지에 적용하자는 아이디어를 통해 오늘날 모든 사무실에 구비가 되어 있다. 
축음기 또한 대표적 예시 중 하나다.
당초 에디슨은 음성으로 유언장을 남기자는 아이디어에서 축음기를 개발했다.
하지만, 사용자들이 축음기를 음악을 녹음하고 재생하는 용도로 사용하는 것을 발견한 에디슨은 
그 용도를 확장하게 되었으며, 이는 대중 음악 시장이라는 신규 시장의 단초가 되었다. 

조직은 이런 선순환을 어떻게 발견하고 만들 수 있을지 고민해야 한다. 
첫번째, 실패를 부정적으로 기억하지 않아야 한다. 
우리는 실패를 통해 배운 것에 대해 초점을 맞춰야 한다. 
프로덕트의 성패가 아닌, 당시 우리가 왜 이걸 좇았는지에 대한 긍정적인 가치와 기억에 집중해야 한다.

두번째, 성패라는 이분법적 사고를 조직에서 제거한다. 
대표적인 것 중에 하나는 KPI 제도이다. 
이는 실패를 정량화시키는 제도인 동시에, 100%를 기준으로 조직원의 액티비티를 이분화한다. 
조직원은 100%를 달성하기 위해서 방어적으로 본인의 활동을 재편집하게 되며, 
이는 의도가 좋은 실패들을 다시 불러일으키는 데 큰 장애물이 된다. 
반추 현상과 트라우마 등 인간의 위험을 회피하고자 하는 정신적 본성에 기인한 당연한 결과라는 것을 조직이 깨달을 필요가 있다. 

세번째, 조직원의 액티비티를 공공의 장으로 끌어들인다.
즉, R&R을 허물고, 다양한 퍼스펙티브를 통해 조직의 활동을 점검한다.
이를 통해, 새로운 가능성을 발굴하고,
개선점을 도출하는 신규 활동을 만들 수 있다. 

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나는 리더로서 어떻게 변증법을 적용할 것인가? 

단순히 조직 문화와 싸우는 것이 아닌, 조직원이 개인의 무의식과 싸우는 것이 필요하다. 
두 가지의 다른 조직에 동 시간대에 속하면서, 
자신만의 가치관을 수립하는 것은 어쩌면 꽤나 어려운 일이기 때문이다. 
따라서, 혼란스러움과 
기존 조직의 전통적 사고관에 길들여진 본성을 뛰어넘는 퍼실리에이팅이 필요하다. 
이는 안전지대의 필요성으로 연결된다. 
실패를 두려워하지 않고, 이를 통해 성장할 수 있는 환경을 제공하는 것이 중요하다.

실패도 젊을 때 할 수 있는 것이라고 나는 생각한다.
Delta가 현업의 업무 파이프라인에 벗어나 있기 때문에, 정말 실패를 용인할 수 있는 조직인 것도 맞다. 
이런 이야기를 공공연히 각 조직원의 머리에 심을 필요가 있다. 

성패보다, 무엇을 남기고, 어떤 것을 하면 될 지 느낌점을 도출한다.
현재 Delta는 세션 단위로 진행하게 되어있는데, 
이는 다음 세션으로 넘어갈 때, 기존의 배우거나 깨달은 내용을 바로 적용할 수 있는 흐름을 갖기 위함이었다. 

최종적으로, 실제 업무와 어떻게든 연결고리를 형성한다. 
Delta라는 공간에서 육성된 각 조직원과 액티비티를 
현업의 업무 파이프라인과 연결시킴으로써
자연스럽게 업무 과정에도 이런 사고의 흐름이 지속되도록 유도할 수 있다. 
꽤나 긴 시간이 걸리겠지만, 장기적으로 이들의 안착과 유지에 성공한다면
조직이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 문화를 자연적으로 형성할 수 있을 것으로 기대한다.