철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 46. 브리콜라주

프랑스의 인류문화학자 클로드 레비스트로스는 원시의 부족 사회에서 흥미로운 현상을 발견한다.  
어떤 원시인들이 용처를 알지 못하는 물건을, "어딘가 도움이 될 것 같다" 는 이유로 모으는 습성을 갖고 있던 것이다.
이 용처를 모르는 물건은 평상시에는 당연히 아무 쓸모가 없다. 
하지만, 때로는 이 원시 부족들이 의문의 수집물의 의외의 사용법을 발굴하면서 부족 사회를 한 단계 발전시킨다. 
또, 때로는 부족의 위기 상황에서, 수집물의 도움으로 부족 전체를 구하는 사건까지 레비스트로스는 목격한다. 
독특한 습성에 흥미를 가진 레비스트로스는 이들의 수집물을 "브리콜라주"라고 명명했다.

브리콜라주처럼, 어떤 제품의 성공이란 상상하지 못한 뜻밖의 경우에서 발생하곤 한다. 
라이트형제의 비행기는 처음에는 세계평화를 위한 상호 감시와 정찰 목적으로 개발되었지만, 
오히려 세계 2차대전 전쟁 양상을 바꾸는 흉기로 거듭나기도 했고 
한편으로 화물과 사람을 실어나르며 세계의 정치와 경제를 지탱하는 큰 축이 되었다. 
비행기는 라이트형제의 기대보다 훨씬 큰 역할을 수행하고 있는데,
군수산업, 여객산업, 관광산업, 운수업 등 다양한 분야를 지원하는 프로덕트가 되었다. 
이런 사례를 보자면, 마케팅에서 강조하는 시장을 명확히 하여 타겟팅하라는 원칙과는 사뭇 대조적이다.

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그러나 브리콜라주적 접근 방식이 항상 좋은 것만은 아니다. 
제록스의 팔로알토 연구소에서 개발된 GUI, 마우스 등 많은 IT 혁신이 있었다고 한다. 
하지만, 제록스는 제품의 발명 자체는 성공했지만, 결국 상업화에 적용하지 못했다. 
어떻게, 용처와 마켓을 만들어야 할지 몰랐던 것이다. 
후에, 맥킨토시의 애플은 GUI를 통한 파일 개념의 수립과 디자인 
그리고 CLI 대신 이미지를 조작하기 간편한 마우스를 한데 엮어 기술 보급에 성공시키며, 
오늘날 애플의 위상에 이를 수 있는 초석을 닦았다.

따라서, 비즈니스 성공을 위해서는 반 정도의 예측성과 반 정도의 모험이 필요하다. 
너무 집중적으로 하나의 목표를 추구하거나 고심할 필요는 없다. 
당초의 용도를 설정하되, 유연하게 쓰임새를 넓혀가는 것이 중요하다.
마케팅 전략 또한 출구 및 대안을 언제든 수용할 수 있는 
반취약성을 갖춘 구조와 시스템을 적용해야 하겠다. 

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나는 리더로서 어떻게 브리콜라주를 적용할 것인가? 

리더로서 조직원을 대하는 태도도 이와 유사해야 한다. 
각 조직원은 브리콜라주처럼 다양한 역할과 기여를 할 수 있다.
굳이 리더가 먼저 조직원의 역할을 특정 지으며, 실링을 만들어선 안된다.  
어떤 경우에는 조직원이 가시적인 리더의 기대치 안으로, 본인의 업무 반경을 좁히곤 한다. 
이는 분명히 조직원 개인의 발전, 조직의 발전을 저해한다. 
따라서, 리더는 조직원의 포텐셜에 대한 한계를 특정짓지 않고,
업무 외적으로도 계속 성장할 수 있게 지원하고 관리할 필요가 있다. 

같은 이유로, R&R을 나누는 것도 브리콜라주로 사용될 가능성을 낮추는 요소가 될 수 있다. 
한 명에게 일을 집중하는 것은 담당자 말고는 그 일에 대해 아무도 모르는 상태에 빠진다. 
즉, 서로가 서로를 잘 모르는 것을 넘어서서, 
교집합을 만들 수 있는 가능성조차 알기 어렵게 만든다. 
따라서, 다양한 교류와 상호작용을 통해 교집합 가능 요소를 확대하는 것이 중요하다.

상기를 조직내 구현하기 위해서는 단순히 커뮤니케이션의 활성화로 부족하다고 생각한다.  
마르크스의 표현을 빌리자면, 오늘날 사람들은 노동에서 '소외'되어 있고, 이로 인해 노동에 대한 자발성이 부족하다. 
어떻게 보면, 오늘날 노동의 가치란 생존의 수단보다도 더 격하된 측면도 없지 않아 있다.
예컨데, 특정 나이대에 노동을 하지 않으면, 사회적인 압박과 불리함이 발생하므로
이를 회피하기 위해 노동을 차선으로 선택하는 태도가 그것이다. 
조직 내 이런 태도를 가진 조직원이 많다면, 
커뮤니케이션의 활성화는 오히려 이런 태도와 생각을 서로 공유하며 
조직 전체의 분위기를 노동의 악마화를 공고히 하는 쪽으로 작용할 가능성이 높다.  
따라서, 커뮤니케이션의 방향성을 보다 전통적인 가치관 기반으로 조정할 필요가 있다. 
게마인샤프트 같은 전통적 공동체는 책임감과 상호 배려를 기반으로 작동하는데, 
이를 위해서는 커뮤니케이션과 협업에 대한 의무와 책임을 부과하고, 
다소 강제적으로 동료의 고통과 행복을 나누고 그에 대한 관심을 증진시키는 것이 필요할 지도 모른다. 


지금까지 델타를 운영할 때 조직원의 자발적 참여와 자원을 기다려왔다. 
예컨데, 그들이 하고 싶은 것에 대한 한 발자국 씩 먼 시야를 제공하는 일을 계속해왔다.
누군가는 기대치 이상을 지향하기도 하는 모습을 보여주었고, 그럴 때면 고맙고 뿌듯하기도 했다. 
하지만 안타깝게도, 반대의 모습을 보이는 조직원도 있는 상황이고, 그 점이 크랙이 될까 최근 매우 염려스럽다. 
그래서, 다른 어프로치를 진행할 예정이며 
해당 조직원의 커뮤니케이션과 액션을 간접적인 방향에서 강제화하는 시도를 할까 싶다. 

DELTA의 지향 목표는 브리콜라주적 사고의 가능성에 포커스를 맞춘다. 
우리는 브리콜라주적 사고를 통해 예기치 못한 융합의 힘을 발휘하고, 
다양한 가능성을 탐구하며, 이를 통해 전에 없던 재미있는 일들을 할 것이다.