철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가? 47. 패러다임

패러다임이란 용어는 너무도 유명하여 다양한 분야에서 널리 사용되고 있다. 
하지만, 패러다임이란 용어는 원래 이토록 다양한 분야를 설명하고자 만든 용어가 아니다.
원래 이 용어는 토마스 쿤이 만든 것으로, 일반적으로 인정받은 과학적 업적을 의미하는데,
이런 '일반적으로 인정된 과학작 업적'이 바뀌는 현상을 설명하는데 쓰인다. 

쿤은 특히 패러다임의 특성에 대해 집중적으로 다루었다. 
첫째, 패러다임은 근본적으로 틀릴 가능성이 있다는 점을 강조했다. 
즉, 현재의 과학적 이론이나 사상이 절대적으로 옳다고 보장할 수는 없으며, 미래에 그것이 수정될 가능성이 있다는 것이다.
둘째, 패러다임 전환은 쉽게 이루어지지 않는다고 강조했다. 
새로운 패러다임이 수용되기 위해서는 기존 패러다임의 신봉자들이 점차적으로 멸종하고 나서야 가능하다고 주장했다. 
이는 변화란 단순히 새로운 개념이 태동하여 사람들에게 받아들여지는 과정으로써 존재하는 것이 아니라,
어떤 패러다임을 지지하는 사람들의 숫자가 변화해야 한다는 것을 의미한다.
예를 들어, 활판 인쇄, 감영증 예방법 등은 방법의 발명 이후에도 전파되어 상용화되는 수백 년이 걸렸다. 
오늘날 IT 기반 기술스택이 급변하는 환경에서도, 이는 마찬가지로 보여진다.
PC 기반 업무 환경은, PC를 사용하지 못하는 사람들이 은퇴하면서 안착되었다. 
클라우드 기반 업무 환경 역시, 마찬가지로 보인다. 

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토마스 쿤의 패러다임에 대한 설명을 통해 조직문화를 해석해보자. 
조직이 패러다임 전환을 원한다면 
첫째로, 틀렸을 가능성이 있는 것을 찾는 과정이 필요하다. 
예컨데, 현재의 방식, 의사결정을 모두 부정하는 것이 필요하다. 
규모가 커질 수록 조직은 레거시를 유지하고자 하는 경향이 있다. 
하지만, 이전희 전 삼성회장의 '마누라와 애 빼고 다 빠꿔라' 말처럼
조직은 주기적으로 리스크를 걸고서라도 변화를 추구해야 할지도 모른다.
스스로 리스크를 감당하지 않는다면, 타자의 의지에 의해서 리스크를 짊어져야 하는 상황이 오기 때문이다.
일본의 자동차 회사 닛산이 사례가 대표적인데, 
결국 르노와 지분 교환 후 강제로 회사 자산의 대규모 매각과 구조조정을 겪었다. 

사실, 이런 사고 방식은 공학 기술의 발전에 대해 논하는 다수의 엔지니어의 공통된 의견이며,
동시에, 많은 마케팅 전문가들이 뽑는 마케팅의 1원칙이기도 하다 
어떻게 보면, 비즈니스를 영위하고자 한다면,
대소를 막론하고 늘 준비해야하는 스탠스가 아닌가 싶다. 

둘째로, 변화를 위한 준비 과정이 필요하다. 
조직 문화를 하나의 패러다임으로 볼 수 있다면, 
기존 조직 문화를 갖고 있는 사람들의 절멸이 필요하다는 결론을 내릴 수 있다. 
이는 자연적인 변화 과정이며, 많은 빅테크 기업들이 이러한 접근 방식을 택하고 있다는 점에서 명백하다. 
가령, 빅테크 기업들은 유연하고 빠른 해고를 반복하는 공통적 경향이 있다. 
이를 통해 새로운 생각과 관점을 꾸준히 수혈하며,
전통적이라고 일컬어 질 수 있는 관점이 안착할 가능성 자체를 조직에서 제거한다. 

해고만이 정답은 아닐 것이다. 
하고자 하는 말은, 변화를 위해 HR 정책이 동반되야 한다는 것이다. 
단순한 교육 프로그램의 운영이나, 홍보 등으로 부족하다.
구글이나 MS 등 빅테크는 기술스택의 온보딩의 어려움을 잘 알고 있는 것으로 보이는데,
늘 그들의 세미나 또는 발표의 앞에는 어떻게 온보딩 시킬지에 대한 설명이 있기 때문이다. 

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나는 리더로서 어떻게 패러다임을 적용할 것인가? 

패러다임의 변화에 대한 갈증이 내가 DELTA가 필요하겠다고 생각한 계기였다. 
당대의 상태로는, 내가 생각하는 불합리한 상황이 필연적으로 지속될 것으로 보였다. 

당초 생각한 것도, 고착화된 조직문화의 변화는 지금 있는 분들이 전부 은퇴해야 가능하겠다는 것이었다. 
운이 좋게도, 내가 속한 조직은 평균 나이가 꽤 높은 편이며 
신입사원이 지속 유입된다는 전제하에,
내 편의 다수를 꾸준히 생성할 수 있다는 계산을 갖고 있었다. 
그리고 토머스 쿤의 아이디어를 책을 통해 보면서,
내 생각이 맞구나하는 일종의 뿌듯함과,
역시 이렇게 밖에 안되는 건가 하는 자괴감을 동시에 느꼈다. 

DELTA에 대한 궁극적으로 기대하는 바는 
조직원들이 패러다임에 대한 자동적인 검토와 변화를 이끌 수 있는 인사이트를 생성하는 것이다. 
그리고 DELTA 조직원들이 우리가 되는데 성공한다면
직접적으로 변화를 이끄는 그룹으로 거듭날 수 있을 것이다.