철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가_1. 르상티망

그래도 지금 내게 가장 크게 느껴지는 차이는 '시작'이다. 

그 때는, 내가 리더가 되기를 당해버렸고, 이번에는, 내가 리더가 되겠다고 했다.

'실장님, 조건 3가지 맞춰주시면, 제가 학습조직 운영하겠습니다.'

 

신실한 생각을 쌓는 법을 갈구하는 계기가,

팀을 리딩하기로 시작한 그 순간부터 

5년만에 다시 나를 찾아왔다. 

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르상티망이란? 

원한의 프랑스어다. 

약자가 강자에 대해 가지는 질투, 원한, 열등감 

그리고 이런 부정적인 감정들이, 강자를 강자로 인정하는 것이 아닌, 폄훼하는 방향으로 발휘되는 것을 말한다. 

 

먹지 못하는 포도를 보면서, '저 포도는 신포도일 거야'라고 생각하는 여우의 일화나, 

종교나 정치 등에서 부를 일군자를 탐욕스러운 사람으로 비판하는 한편 '가난한 자에게 복이 있다' 혹은 '있어야 한다'는 식의 프로파간다를 내거는 것도 르상티망의 예시다. 

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나는 조직의 리더로써, 르상티망의 개념을 어떻게  적용할 것인가? 

 

 

팀원 자신의 실패 혹은 부족함을 합리화함으로써, 개인의 포텐셜을 낮추는 경우를 주의해야겠다는 생각을 했다. 

조직에서 실패의 요인이란, 여러가지가 있을 수 있다고 생각하는데, 

경쟁자로 귀결되는 경우와, 시스템 / 조직문화 등 거대 객체로 귀결되는 경우로 나눠볼 수 있다고 본다.

 

팀원 개인의 성장에서 르상티망의 타파

실패 요인이 경재자일 경우,

'나는 어차피 ㅇㅇㅇ만큼 못해', 'ㅇㅇㅇ이 XXX업무를 하게 될 테니까, 난 보조나 해야지' 식으로

소극적인 업무 스탠스로 자신을 평가절하하게 된다. 

나아가, 자신의 역량 향상에 힘을 쓰기를 포기한다. 

아래는 내가 간접적으로 목격한 케이스다. 

비슷한 일을 하는 A 팀원과  B팀원이 있었다.  

개인적으로 시간을 투자하고 공부를 했던, A 팀원은 업무적 및 기술적으로 두각을 빠르게 나타냈다. 

B팀원은 A팀원과 당연히 비교되기 시작했고, 성과 측면에서도 격차가 나타났다. 

B팀원 아예 팀에서, 또 회사에서 성공을 포기하기로 했다.

자신만의 개인 프로젝트에 더 몰두해봤지만, 결과적으로 잘 되지는 않았다. 

그 사이 두 사람의 격차는 더 벌어지기 시작했고, A는 팀에서 최고의 전문가가 됬을 뿐더러 이직까지 하게됬다. 

B는 반면에 팀에서 연차만 쌓인 HR에서 관리가 필요한 인력으로 전략해버렸다.   

만약 B가 A를 의식하지 않고, 본인만의 강점을 갈고 닦았다면 어땠을까? 

A만큼의 성과를 내지는 못했더라도, B 개인적으로 훨씬 윤택한 결과를 누릴 수 있었을 것이다. 

 

실패요인이 시스템인 경우, 팀원은 업무의 적극성을 포기한다. 

'우리 회사에서는 어차피 안될거야',

'어차피 다른 조직이 협조를 안해줄테니까 대충 해야겠다' 는 식의

패배주의적 성향을 드러낸다. 시작을 하기도 전에 일부분을 포기하는 것이다. 

아니면 기획 단계부터, 개인의 레벨에서 충분히 감당할 수 있는 수준으로 역량의 범위를 좁히게 된다. 

가령, 회사에서 서버리스, 컨테이너를 안쓰니까, 그리고 바꾸거나 적용할 계획이 없기 떄문에, 

서버리스, 컨테이너 같은 새로운 시스템 공부를 직원들이 도외시하는 경우다. 

이런 순환 구조는, 조직의 혁신과 변화의 주기를 더 지연시킨다. 

네거티브한 방향으로 양성 피드백이 일어나는 것이다. 

 

르상티망의 원인 제어

리더는, 팀원이 계속 도전적일 수 있는 부분을 제어해야한다. 

현실적으로 비슷한 역량에서 모두가 최고가 될 수 없다는 점을 이해해야 한다. 

각 팀원이 조직 내에서, 최고가 될 수 있는 지점을 함께 발굴해야 한다. 

이 때, 기회를 분배하는 방식은 지양해야 된다고 생각이 든다. 

경쟁력 있는 팀원 입장에서는 불공정하다고 느낄 수 있고, 

제 3의 팀원들 입장에서도 과정과 결과에 따라 비난의 빌미가 될 수 있다. 

미래 역량을 분배하는 방식으로, 큰 틀에서 접근하는 것이 옳은 방식이 될 거 같다. 

 

거대한 르상티망에 팀원과 함께 도전하자

직장인들은 모두 자기 회사를 욕한다는 말이 있다. 

조직이 실패요인인 경우를 제어하는 것은 리더로써 절대 쉽지 않은 일인 것 같다. 

내가 운영하는 조직은 회사의 정규 조직이 아니기 때문에, 오히려 이 부분에서 다소 자유로운 건 장점인 거 같다.

애초에, 이러한 홀로 극복하기 어려운 조직의 문제를 타파하고 싶다는 욕심이

실내 학습 조직을 결성하게 된 이유 중에 하나였으니까. 

'내가 팀장이라면'이라는 가정으로 좀 더 고민을 해본다면,

내가 맡은 조직이 함께 바라볼 수 있는, 공동의 목표와 롱 텀 플랜을 세울 거 같다.

이런 소프트 플랜이 조직내에 안착되면, 회사의 개입은 통상적으로 있는 외부 리스크 중 하나로 전락한다. 

직원들의 리액션은 불만이 아니라, 리스크 대응으로써 발현될 수 있을 거 같다.