철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가_2.페르소나

그래도 지금 내게 가장 크게 느껴지는 차이는 '시작'이다. 

그 때는, 내가 리더가 되기를 당해버렸고, 이번에는, 내가 리더가 되겠다고 했다.

'실장님, 조건 3가지 맞춰주시면, 제가 학습조직 운영하겠습니다.'

 

신실한 생각을 쌓는 법을 갈구하는 계기가,

팀을 리딩하기로 시작한 그 순간부터 

5년만에 다시 나를 찾아왔다. 

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페르소나란? 

페르소나는 본디 가면을 뜻한다. 

철학자 융이 발의한 것으로, 외부와 접촉하는 피상적인 인격을 뜻한다. 

 

개인적으로, 페르소나의 개념을 받아들이는 건 내게 매우 쉬운 일이었다.

나는 10대의 초반부터, 페르소나와 실제 인격의 갭을 또렷이 인식했음을 여태까지 기억하기 때문이다. 

학교라는 공간에서 친구들 사이에 우등생으로써  정의되어지는 나와,

하교 후 암담한 현실에서 벗어나는 미션을 수행하는 나의 정체성은 양립되기에 너무 거리가 멀었다. 

두 페르소나 차이에 나 홀로 괴리감을 느꼈고,

진정한 자아가 무엇인지, 있기는 한건지 혼돈스러웠다. 

 

페르소나라는 건, 호기심만 가진다면 타인으로부터 관찰하는 것도 쉬운 일인 것 같다. 

이제는 정년을 바라보는 선배 중 한 분은 같이 술자리를 갖던 중

여태까지 자신이 외향적인 사람이라고 잘못 인식하면서 살았던 거 같다고 고백했었다 

그 분의 직무가 그간 대외적인 마케팅 직무였고, 외향적인 캐릭터의 경쟁력을 강요받았기에,

자신도 모르는 사이 생존에 유리한 정체성에 맞춰서 20-30년을 보낸 거 같다고 말이다.

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나는 조직의 리더로써, 페르소나 개념을 어떻게  적용할 것인가? 

1. 조직의 리더는 팀원 누구나 다양한 페르소나를 갖고있음을 항상 주의한다. 

리더는 팀원 개인의 솔직한 페르소나 혹은 Common한 페르소나를 마주하지 못할 가능성이 높다.

왜나햐면 리더라는 권력 혹은 지위 역할은

팀원 개인으로 하여금 페르소나를 조정하고 새로 창조하기를 강제하는 경향이 있기 때문이다.

리더에게 프로젝트PM이 되는 것, 인사고과를 받는 것, 자원 지원을 받는 것 등, 

대개 팀원들은 리더에게 잘 보이는 것이 보편적 생존전략을 알고 있기 때문이다. 

따라서, 팀원이 리더 앞에서 사용하는 페르소나는 위선에 가까운 거짓 페르소나라는 걸 염두해두자. 

(앞으로, 팀원-리더 사이의 팀원의 페르소나를 조직 페르소나라고 정의하겠다)

 

2. 

또한, 리더로써의 내가, 조직  페르소나의 두께를 강화하는 것은 아닌지 주의해야 한다. 

조직 페르소나의 원인은, 팀원이 리더의 권력이라는 '추상적 개념'이 리더라는 '객관적 존재'로부터 

종속된다고 믿기 때문이다. 즉, 리더의 결정은, 리더의 개인 선호, 시선을 반영하기 때문에,

팀원은 조직에 좋은 일을 하기 보다는, 리더에게 잘 보이는 것이 우선시 된다.

특히, 리더의 결정이 민주적인 것이 아니라, 독단적일 경우 이런 루프는 조직 페르소나는 더욱 강화될 것이다 

 

러닝랩 활동에서는, 이런 점을 타파하고자 권력의 배분이라는 아이딜한 상황을 목표점으로 설정하고,

구성원들의 자유로운 보이스를 내는 것을 장려하려고 노력중에 있다. 

의사결정이 나라는 개인에 의해 귀속되고, 

의사결정에서의 팀원 참여도와 집중되가 떨어지고,

종국에는 거대한 리더의 권력에 의해 창의성이 실종되는 것을 막기 위함이다. 

지금 단계에서 내가 하고 있는 것들은 이정도가 될 거 같다. 

  1. 물리적인 리더의 공간을 개방한다. 누구나 필요하면 가장 센터에 앉아서 토의를 주도할 수 있다

  2. 리더로써 나의 의견도 피력하지만, 이것을 이해시키려고 강제하는 것이 아니라  
      팀원 설득의 과정으로 활용한다. 그리고 팀원들이 비판적으로 의견을 수용하는 것에 경청한다. 
  3. 두가지 다른 의견을 수용할 수 있는 변증법적인 해결책을 고민한다.

  4. 또한, 팀원이 아이디어가 전반적으로 수용되는 분위기가 아니면, 리더인 내가 지지한다. 

  5. 중대한 결정은 민주적으로 처리한다. 대신, 투표 이전에, 팀원들의 공감대를 최대한 이끌어내는데 집중한다 

  6. 이 때 리더는 투표에 참여하지 않는다.

      대신, 나의 생각에 반드시 해야한다고 믿는 일이라면, 설득의 시간에 더 집중하고 준비한다.  

 

3. 

팀원의 '솔직'함의 가치에 큰 점수를 매긴다.

조율하여 리딩하라라는 책에서도, 조직원의 솔직함을 관리해야한다고 나오는데, 

페르소나라는 개념을 상기할 때, 이는 조직문화의 퀄리티에 영향을 줄 수있는 매우 중요한 요소임을 몸소 느끼고 있다.   

솔직한 의견 제시는 무조건 칭찬하고 지지표현을 하고 있다. 

또한, 경우에 따라서, 시간과 주제를 두고, 충분히 생각하여 솔직한 토의를 해보자고 장려하고 있다. 

 

한국말과 문화의 특성이라고 생각하는데, 직설적이고 솔직한 자기 의사 표현과 화법에 

한국인들은 터부시하고 또한 자기 자신조차 억압시킨다.  

이렇게 되면 '솔직'한 토의가 이뤄질 수 없으며, 이해를 기반으로 하는 의사결정은 지연될 뿐이다. 

개인적으로, AWS의 조직문화가 정착이 될 필요가 있다고 늘 생각하고 있다. 

그리고, 상호 존대에서 -> 상호 반말 -> 영어 사용의 순서로 커뮤니케이션을 더욱 플랫하게 만드는 게 효과적일 거 같다. 

 

4.

팀원들이 리더의 페르소나를 해지시키게 유도한다. 

팀원만 조직페르소나를 갖는 것이 아니라, 리더도 '리더 페르소나'를 가져기 마련이다. 

솔직한 팀원들은, 리더의 페르소나를 자연스럽게 해제시키는 데 도움을 준다.